terça-feira, 15 de março de 2011

qualidade

História
[editar] Antecedentes

Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao gerenciamento de processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.

A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC).

O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial.

Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.

Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia.

Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."[1]
[editar] ISO 9000:1987

Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organização:

* ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
* ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.
* ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era feito.

[editar] ISO 9000:1994

Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.
[editar] ISO 9001:1994

Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos:
4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direcção na implementação do sistema da Qualidade);
4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade);
4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes);
4.4 Controle da concepção e projecto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes);
4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);
4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de compras);
4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final);
4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço);
4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa);
4.10 Inspecção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço);
4.11 Controle de equipamentos de inspecção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a calibração / verificação dos instrumentos que inspeccionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);
4.12 Situação da inspecção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspecção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção)
4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificação);
4.14 Acção correctiva e preventiva (Trata das acções necessárias para as não conformidades identificadas de forma a evitar que aconteça e a sua repetição);
4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com o produto acabado até a sua expedição para o cliente);
4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua identificação,recuperação);
4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade);
4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das respectivas formações);
4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda);
4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa);

Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.
[editar] ISO 9001:2000

Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.

Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.[2] Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas.

Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compra mais satisfação o produtor
[editar] ISO 9000:2005

Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
[editar] ISO 9001:2008

A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.

Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.

Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
[editar] Critérios para a normatização

As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:

* Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
* Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
* Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;
* Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e
* Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.

Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.

A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".[3]
[editar] Os elementos da ISO 9000

A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:

* Página 1: Prefácio
* Página 1 a 3: Introdução
* Página 3: Objetivo e campo de aplicação
* Página 3: Referência normativa
* Página 3: Termos e definições
* Página 4 a 12: Requisitos
o Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade
o Seção 5: Responsabilidade da Direção
o Seção 6: Gestão de Recursos
o Seção 7: Realização do Produto
o Seção 8: Medição, análise e melhoria
* Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas
* Páginas 21: Bibliografia

Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma são:

* Controle de Documentos (4.2.3)
* Controle de Registros (4.2.4)
* Auditorias Internas (8.2.2)
* Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
* Ação corretiva (8.5.2)
* Ação preventiva (8.5.3)

Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro e estabelecer as necessidades de documentação de acordo com as características das suas atividades.
[editar] Terminologia

* Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra situação indesejável
* Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade
* Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto
* Conformidade - satisfação com um requisito
* Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados
* Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados
* Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto
* Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior
* Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo
* Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas
* Produto - resultado de um processo
* Qualidade - grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas
* Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória
* Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos
* Sistema de Gestão da Qualidade - sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade

[editar] Resumo em linguagem informal

Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento da implementação da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa.

Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o processo que tem influência no produto.

* Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
* Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
* Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
* Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
* Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos codificados na empresa.
* Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
* Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
* Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
* Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
* Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
* Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
* Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
* Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
* Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
* Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
* Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
* Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
* Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
* Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
* Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

[editar] No Brasil
ISO 9001.

A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas:

* ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
* ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
* ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.
[editar] Em Portugal

* NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário (ISO 9000:2005) – descreve os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e define termos relacionados.
* NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008).
* NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para melhoria de desempenho (ISO 9004:2000).

[editar] PBQP-H

O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitação foi criado em 1991 com a finalidade de difundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção de habitações, indispensável à modernização e competitividade das organizações brasileiras de construção civil.

O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangência setorial. Desde então vem procurando descentralizar as suas ações e ampliar o número de parcerias, sobretudo com o setor privado. Para fortalecer essa nova diretriz no âmbito do setor público, e envolver também os Ministérios setoriais nessa cruzada, o Governo brasileiro delegou a Presidência do Programa ao Ministério das Cidades.

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO
Questão 1
As sete ferramentas da Qualidade são recursos a serem utilizados na aplicação da
Metodologia de Solução de Problemas.
Elas são usadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os
problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
1. Folha de verificação
Quando necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de
definir um modelo.
As folhas de verificação são usadas para responder a pergunta:
“Com que freqüência certos eventos acontecem?”
Ela inicia o processo transformando opiniões em fatos.
A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas:
a) Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Todos têm que estar
observando a mesma coisa.
b) Definir o período durante o qual os dados serão coletados.
c) Construir um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as
colunas estão tituladas, com espaço suficiente para registro dos dados.
d) Coletar os dados com veracidade.
Exemplo: Levantar e demonstrar as causas de assistência técnica em uma fábrica de
móveis de painel com acabamento de superfície e pintura.
2. Estratificação
Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou
grupos mais específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e
pormenorizada dos vários aspectos ou variáveis relacionados a uma situação a fim de
direcionar as ações corretivas ou pesquisar oportunidades de melhoria.
Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que
representem fatores críticos para a compreensão e interpretação da situação em estudo.
Destacam-se como fatores típicos de estratificação:
· Tempo: Agregação por períodos de tempo (turno, dia, mês...)
· Operador: Agregação segundo idade, experiência, sexo.
· Máquina e Tecnologia: Modelo, tipo, anos de utilização.
· Processo e Método: Condições de operação (temperatura, pressão, velocidade, método
de trabalho)
· Material: Fornecedor, composição, lote.
· Método de Medição: Instrumento de medição, inspetor.
Exemplo: Relatório das estatísticas hospitalares, pesquisas eleitorais, relatórios do
almoxarifado, etc.
3. Histograma
É um gráfico de barras que mostra a variação de uma medida em um grupo de dados
através da distribuição de freqüência.
Seu principal uso é estimar a distribuição de uma característica na população através de
amostras.
O histograma demonstra visualmente a variabilidade das medidas de uma característica do
processo em torno da média.
Exemplo: Tempo médio de espera do laudo de exame radiológico, tempo médio de espera
no guichê de internação em minutos.
4. Gráfico de Pareto
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas.
É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual
a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de
metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
O Gráfico de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e visual a priorização
de problemas e projetos.
Exemplo: Número de pacientes que chegam à fila da drogaria por horário, número de
reclamações recebidas na Central de Atendimento ao Usuário a respeito da drogaria e as
principais causas.
5. Diagrama de Causa-e-efeito
É um diagrama que mostra a relação entre uma característica de qualidade (efeito) e os
fatores que a influenciam (causas).
Serve para identificar, explorar, ressaltar, mapear fatores que se julgam afetar um
problema.
Existem os agrupamentos clássicos (“famílias de causa”) conhecidos como os 4 Ms :
· Máquinas
· Método
· Materiais
· Mão-de-Obra
Atualmente, costuma-se incorporar também os seguintes agrupamentos (“famílias de
causa”), totalizando-se 6 Ms:
· Manutenção
· Meio Ambiente
Exemplo: Diagrama sobre as possíveis causas do atraso entre uma cirurgia e outra.
6. Carta de Controle
Um gráfico de controle (ou Carta de Controle) consiste em uma linha central, também
denominada de limite médio, um par de limites de controle, superior e inferior, e valores
característicos marcados no gráfico representando o estado de um processo.
Permite avaliar se o comportamento de um processo, em termos de variação, é (ou não)
previsível.
Se todos os valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem qualquer
tendência particular, o processo é considerado “sob controle”.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma
disposição atípica, o processo é julgado “fora de controle”.
Exemplo: Atrasos na sala de cirurgia / dia.
7. Diagrama de Dispersão (Correlação)
É um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre
duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou
contadas, tais como: velocidade, tamanho do lote, horas de treinamento, pressão,
temperatura, etc...
O Gráfico de Dispersão é o instrumento ideal para estudar a natureza (correlação positiva
ou correlação negativa) e o grau de intensidade (forte, fraca ou não existente) da relação
entre uma variável explicativa (X), denominada de variável independente, e uma variável
resposta (Y), denominada de variável dependente, cujo comportamento se deseja prever e
monitorar.
Exemplo: Para descobrir e efetuar melhorias, às vezes é necessário entender a relação
entre dois conjuntos de dados:
· Entre causas e efeitos: número de alunos por sala / índice de reprovação
· Entre diferentes causas: número de alunos por sala / idade média dos alunos
· Entre diferentes efeitos: índice de reprovação / índice de absenteísmo
Questão 2
O primeiro gráfico mostra uma relação existente entre o nível de serviço e os custos.
Deve ser destacado que nível de serviço é importante porque ele afeta diretamente os custos
logísticos.
Para uma determinada estrutura do sistema logístico, os custos aumentam quando o nível de
serviços aumenta.
A empresa deve operar com um nível de serviços logísticos que dê maior margem de lucro.
O segundo gráfico mostra a relação que existe entre o nível de serviços e as vendas.
Abaixo de determinado nível de serviço logístico não será possível vender ou as vendas serão
extremamente reduzidas (limiar). E à medida que aumenta o nível de serviço, aumentam as
vendas.
Na fase de rendimentos decrescentes, esse aumento acontece em menor proporção que o
aumento de nível de serviço.
Se continuar a aumentar o nível de serviço, na fase de declínio, em lugar de continuar a
aumentar as vendas o aumento de nível de serviço produz o efeito contrário, ou seja, diminuem
as vendas. Excesso de nível de serviço prejudica as vendas.
Oferecer um elevado nível de serviço ao cliente sem que ele o demande significa aumentar
desnecessariamente os custos logísticos.
As empresas têm que encontrar um equilíbrio entre o nível de serviço que ela oferece e a
margem de lucro que ela espera.
Para isso deve levantar a opinião do cliente sobre o nível de serviço esperado. Essa
informação é fundamental para operar na fase de rendimentos decrescentes tentando
maximizar o lucro.
Questão 3
A) Cinco anos atrás Pedro deve ter estimado um custo unitário de R$ 4,94 por peça. Este
resultado se obtém atualizando o investimento inicial de R$ 1.000 (n=0) e os custos
operacionais de R$ 80 por ano (40 peças x 2 R$/peça = R$ 80) ao longo de 20 anos. Todos os
fluxos descontados à taxa de 10% aa.
B) Não precisa de cálculo, a resposta é zero, ou seja o custo de oportunidade de manter a
planta funcionando é zero, porque não há opção de venda.
C) Hoje (5 anos depois da compra) deveria ser analisado um horizonte de mais 15 anos de
vida, nos quais se projetaria os custos anuais de R$ 80 por ano (40 peças x 2 R$/peça = R$
80). Assim o custo unitário de produção seria de R$ 2 por peça, o que significa CONTINUAR
PRODUZINDO, pois o custo unitário (R$ 2) é menor ao preço (R$ 3). Com a oferta de R$ 130
pela instalação deveria se calcular como fica o custo unitário, para tanto se considera um valor
investido de R$ 130 somando aos fluxos atualizados de atualizam os fluxos de R$ 80 por ano
(40 peças x 2 R$/peça = R$ 80) ao longo de 15 anos. O custo unitário é de R$ 2,43. Portanto,
seria melhor continuar produzindo (NÃO VENDER), pois o custo unitário (R$ 2,43) é menor ao
preço (R$ 3).
Questão 4
A) A Ergonomia pode ser definida como o estudo científico das relações entre o homem e o
seu ambiente de trabalho.
Ela reúne os conhecimentos da fisiologia e psicologia, e das ciências vizinhas aplicadas ao
trabalho humano, na perspectiva de uma melhor adaptação ao homem dos métodos, meios e
ambientes de trabalho.
É considerada como um conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e
necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados
com o máximo de conforto e eficácia.
B) A ergonomia tem como objetivo produzir conhecimentos específicos sobre a atividade do
trabalho humano.
O objetivo desejado no processo de produção de conhecimentos é o de informar sobre a carga
do trabalhador, sendo a atividade do trabalho específica a cada trabalhador.
O objetivo é ocultar o mínimo possível a complexidade do trabalho real. Quanto mais
ergonomia aprofunda o seu questionamento sobre a realidade, mais ela é interpelada por ela
mesma.

segunda-feira, 14 de março de 2011

liderança

Liderança

Alexandre
Rodrigues Medeiros


Luiz Fernando Brunini

Marcelo Araujo de Souza

Rosangela Cristina Rubin



Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das
Faculdades
Integradas Campos Salles
,
sob orientação do Professor
Mauro
M. Laruccia


(Disponível
na rede desde novembro de 2000)






Liderança:
o chefe deve delegar competência


Delegar
é uma condição difícil de ser
estabelecida por alguns chefes. Mas é
imprescindível para quem deseja ser ou ter um
verdadeiro líder participativo e democrático
na empresa moderna. É também uma
questão de etiqueta, de bons modos, já que
delegar com sabedoria evita atritos nas
relações interpessoais.



"Aqueles
que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os
mesmos."


Desde
os tempos mais remotos, os homens primitivos já
tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser
humano já está acostumado a obedecer aos pais
e aos professores até o término dos estudos.
Por isso, são poucas as pessoas que estão
preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar
uma decisão importante, sentem-se perdidas ou
desajustadas por estarem acostumadas a ser
dirigidas.


É
preciso saber delegar.


Delegar
significa colocar o poder de decisão o mais
próximo possível da ação,
portanto é preciso ter condições
técnicas e emocionais para assumir essa
responsabilidade. Líder é aquele que consegue
cooperação da organização que
dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando
entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores
equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar,
além de produtividade máxima. O líder
deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem
o ofício da direção. O chefe, que tem
controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras
rígidas e fiscalizando constantemente, não
terá a mesma eficácia e positivismo em
relação ao espírito de
colaboração, iniciativa e responsabilidade de
sua equipe.


O
chefe deve delegar competência.


O
melhor controle é aquele que atribui responsabilidade
a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou
desvaloriza um funcionário, automaticamente
estará condenando-o à rotina, ao comodismo e
à insatisfação, tornando-o cada vez
mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e
exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano,
torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de
sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O
subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com
seu superior, portanto, liderar consiste também em
administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre
seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando
idéias para constante aperfeiçoamento e
solução de problemas, são
características que devem ser inerentes ao chefe.
Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando
chances a seus subordinados para participarem dos problemas
e soluções da
organização.



Saber
ouvir é uma arte, e colocar em prática o que
ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e
participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento
profissional. Liderança não é brilho,
pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um
líder é inteligente emocionalmente se utiliza
sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito
mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e
produzir.


LIDERANÇA

A
liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
é igualmente essencial em todas as demais
funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a motivação
humana e saber conduzir as pessoas, isto é,
liderar.


"Liderança
é a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos
específicos". A liderança é encarada
como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em
grupos sociais. A liderança deve ser considerada em
função dos relacionamentos que existem entre
as pessoas em uma determinada estrutura social, e não
pelo exame de uma série de traços
individuais.



extinção entre o conceito de liderança
como uma qualidade pessoal (combinação
especial de características pessoais que fazem de um
indivíduo um líder) e de liderança como
função (decorrente da
distribuição da autoridade de tomar
decisões dentro de uma empresa): "o grau em que um
indivíduo demonstra qualidade de liderança
depende não somente de suas próprias
características, mas também das
características da situações na qual se
encontra. O comportamento de liderança (que envolve
funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a
atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a
satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que
possa dar maior assistência e orientação
ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores
soluções para seus problemas) para que atinja
um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de
ser considerado seu líder. A liderança
é, pois, uma questão de redução
de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue
essa redução é a escolha. A
liderança é um processo contínuo de
escolha que permite à empresa caminhar em
direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas." Assim a
liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.


Dentro
de uma concepção, a relação
entre líder e liderados repousa em três
generalizações:



a)
"A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como
uma contínua luta para satisfazer necessidades,
aliviar e manter equilíbrio.


b)
A maior parte das necessidades individuais, em nossa
cultura, é satisfeita pôr meio de
relações com outros indivíduos ou
com grupos de indivíduos.


c)
Para qualquer indivíduo, o processo de usar as
relações com outros indivíduos
é um processo ativo - e não passivo - de
satisfazer necessidades. Em outros termos o
indivíduo não espera passivamente que a
relação capaz de proporcionar-lhe os meios
de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas
ele próprio procura os relacionamentos adequados
para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que
já existem com o propósito de satisfazer
suas necessidades pessoais".

Dentro
dessa concepção, "a liderança é
uma função das necessidades existentes numa
determinada situação e consiste numa
relação entre um indivíduo e um grupo".
Nestes termos o conceito de liderança repousa numa
relação funcional. Essa relação
funcional somente existe quando um líder é
percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador
de meios para a satisfação de suas
necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo
um meio para aumentar a satisfação de suas
necessidades ou de evitar sua diminuição. O
líder surge como um meio para a
consecução dos objetivos desejados pôr
um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar
espontaneamente um indivíduo como líder,
porque ele possui e controla os meios (como habilidade
pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos,
propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir
seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de
satisfação de suas necessidades.


Se
a liderança é uma influência
interpessoal, convém explicitar o que significa
influência. A influência é uma
força psicológica, "uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age
de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum
modo intencional". Geralmente, a influência envolve
conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as
maneiras pelas quais introduzem mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.


São
as teorias que estudam a liderança em termos de
estilo de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, isto é,
maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o
seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria
que explica a liderança pôr meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características
de personalidade é a que se refere a três
estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática. O quadro a seguir dá uma
idéia das principais características de cada
um desses estilos de liderança.





AUTOCRÁTICA


DEMOCRÁTICA


LIBERAL

Apenas
o líder fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo;


O
líder determina as providências e as
técnicas para a execução das
tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que
se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo;



O
líder determina qual a tarefa que cada um
deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho;


O
líder é Dominador e é
"pessoal" nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.

As
diretrizes são debatidas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
líder;


O
próprio grupo esboça as
providências e as técnicas para
atingir o alvo solicitando aconselhamento
técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham nova perspectivas com os debates;


A
divisão das tarefas fica a critério
do próprio grupo e cada membro tem liberdade
de escolher seus companheiros de
trabalho;



O
líder procura ser um membro normal do grupo,
em espírito, sem encarregar-se muito de
tarefas.


O
líder é "objetivo" e limita-se aos
"fatos" em suas críticas e
elogios.


liberdade completa para as decisões grupais
ou individuais, com participação
mínima do líder;


A
participação do líder no
debate apenas materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as
pedissem;


Tanto
a divisão das tarefas, como a escolha dos
companheiros, fica totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participação do
líder;



O
líder não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;


O
líder somente faz comentários
irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.


White
e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto
causado por esses três diferentes estilos de
liderança em meninos de dez anos, orientados para a
execução de tarefas. Os meninos foram
divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a
direção de cada grupo era desenvolvida
pôr líderes que utilizavam três estilos
diferentes: a liderança autocrática, a
liderança liberal (laissez-faire) e a
liderança democrática.



Os
resultados dessa experiência tiveram uma
entusiástica repercussão nos Estados Unidos,
pois os meninos se comportam da seguinte forma aos
diferentes tipos de liderança a que foram
submetidos:


  • LIDERANÇA
    AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou
    forte tensão, frustração e,
    sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,
    nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
    formação de grupos de amizade. Embora
    aparentemente gostassem das tarefas, não
    demonstraram satisfação com
    relação à situação. O
    trabalho somente se desenvolvia com a presença
    física do líder. Quando este se ausentava,
    as atividades paravam e os grupos expandiam seus
    sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
    indisciplina e de agressividade.
  • LIDERANÇA
    LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
    produção foi simplesmente medíocre.
    As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
    oscilações perdendo-se muito tempo com
    discussões mais voltadas para motivos pessoais do
    que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
    individualismo agressivo e pouco respeito com
    relação ao líder.
  • LIDERANÇA
    DEMOCRÁTICA. Houve formação de
    grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
    meninos. Líder e subordinados passaram a
    desenvolver comunicações espontâneas,
    francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e
    seguro sem alterações mesmo quando o
    líder se ausentava. Houve um nítido sentido
    de responsabilidade e comprometimento
    pessoal.

LIDERANÇA
SITUACIONAL



A
Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde
defini-se a maturidade como a capacidade e a
disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional o líder que comporta-se de um determinado
modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de
outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.


A
Liderança Situacional não só sugere o
estilo de liderança de alta probabilidade para os
vários níveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder
não for capaz de adotar o estilo desejável.
Estes conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretende
influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida
familiar.


Na
Teoria Situacional existem quatro estilos de
liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar"
e "Delegar". Estes estilos resumem uma
combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os
papéis das pessoas que são dirigidas pelo
líder.


Observe
o quadro a seguir:




Determinar

Para
maturidade baixa. Pessoas que não tem nem
capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não
são seguras de si. Este estilo
caracteriza-se pelo fato de o líder definir
as funções e especificar o que as
pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar vá rias tarefas.


ESTILO
APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.

Persuadir

Para
maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que
não tem capacidade e sentem
disposição para assumir
responsabilidades, mas ainda não possuem as
habilidades necessárias. A maior parte da
direção a ser tomada neste estilo
ainda é dada pelo líder.


ESTILO
APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.



Compartilhar

Para
maturidade entre moderada e alta. As pessoas
possuem capacidade, mas não estão
dispostas a fazer o que o líder quer, por
não estarem seguras de si mesmas. O
líder e o liderado participam juntos da
tomada de decisão, sendo o papel principal
do líder facilitar a tarefa e a
comunicação.



ESTILO
APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa.

Delegar


Para
maturidade alta. As pessoas têm capacidade e
disposição para assumir
responsabilidades. São psicologicamente
maduros, não necessitando de uma
comunicação acima do normal ou de um
comportamento de apoio.


ESTILO
APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e
tarefa baixa.


Levando
em consideração que o estilo de
liderança a ser adotado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o
mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que
significa "Maturidade": em termos de capacidade e de
disposição, dizemos que o conceito de
maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de
trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).



A
maturidade de trabalho está relacionada com a
capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao
conhecimento e à capacidade técnica. As
pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada
área tem o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas
tarefas sem direção da parte de
outros.


Ex.:
Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus
conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por
conta própria nessa área, sem muita ajuda do
meu chefe."


A
maturidade psicológica refere-se à
disposição ou motivação para
fazer alguma coisa. Está ligada à
confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade psicológica julgam que a
responsabilidade é importante, tem confiança
em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho.
Não precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas.


Ex.:
Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer:
" Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me
incentivando nessa área."


Na
Liderança Situacional está implícita a
idéia de que o líder deve ajudar os liderados
a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e
estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve
ser realizado ajustando-se o comportamento de
liderança . Independente do nível de
maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer
algumas mudanças. Sempre que, por qualquer
razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação
diminuir, o líder deverá fazer uma
reavaliação do nível de maturidade e
dar o apoio sócio-emocional e a direção
apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.


No
gráfico anterior, o comportamento localizado no lado
extremo direito denota o administrador que mantém um
alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o
comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o
administrador que permite ampla liberdade de
ação para os subordinados. Nenhum dos extremos
é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca
são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual
o padrão de liderança que desenvolverá
em relação aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar três forças.



1.
Forças no administrador, como:


a)
seu sistema de valores e convicções
pessoais;


b)
sua confiança nos subordinados;


c)
suas inclinações pessoais a respeito de
como liderar;


d)
seus sentimentos de segurança em
situações incertas.

1.
Forças nos subordinados, como:



a)
sua necessidade de liberdade ou de
orientação superior;


b)
sua disposição de assumir responsabilidade;


c)
sua segurança na incerteza;


d)
seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;


e)
sua compreensão e identificação do
problema;


f)
seus conhecimentos e experiência para resolver o
problema;



g)
sua expectativa de participação nas
decisões.

3.
Forças na situação, como:


a)
o tipo de empresa, seus valores e
tradições, suas políticas e
diretrizes;


b)
a eficiência do grupo de subordinados;


c)
o problema a ser resolvido ou a complexidade do
trabalho;


d)
a premência de tempo.


Da
abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes
proposições:


a)
Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a
liderança é geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe, que passa a se situar num
padrão de liderança próximo ao extremo
esquerdo do gráfico.


b)
Um líder pode assumir diferentes padrões de
liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com as forças acima.


c)
Para um mesmo subordinado, o líder também pode
assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em
situações em que o subordinado apresenta alto
nível de eficiência, o líder pode
dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o
subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis,
o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.


VARIEDADES
DE PODER INDIVIDUAL


Poder


A
habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do
controle dos recursos organizacionais é o que
distingue a posição de liderança. Um
líder bem sucedido usa o poder de influenciar os
outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a
obrigação de usá-lo de maneira
ética para a realização dos objetivos
organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o
poder necessários para realizar atividades, e
terão a responsabilidade final pela maneira como o
poder é usado. Eles adquirem poder dentro das
organizações de várias maneiras. Esses
poderes podem ser: legítimos, de recompensa,
coercitivos, de especialização, de
referência, de informação ou ainda uma
combinação dessas formas de poder.


Poder
Legítimo


É
o poder inerente à estrutura organizacional em si.
Esse poder é atribuído a um indivíduo
que ocupa uma posição específica dentro
da organização. Caso o indivíduo deixe
o cargo, o poder continua a existir na posição
e não pode seguir o indivíduo. Esse poder
é legítimo na organização, e o
indivíduo é investido de poder. A posse do
poder está geralmente associada a um título
oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor
e outros semelhantes.


Poder
de Recompensa


Também
é inerente à estrutura organizacional. Pelo
fato de os funcionários subordinados desejarem as
recompensas, eles são influenciados pela
possibilidade de recebê-las como produto de seu
desempenho. As recompensas organizacionais podem ser
óbvias (promoção, por exemplo) e podem
ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).


Poder
Coercitivo



Está
relacionado à habilidade do gerente em punir um
funcionário. A punição se manifesta de
várias maneiras, indo de uma simples
advertência até uma suspensão, ou o
desligamento efetivo.


Poder
de Especialização


Deriva
dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e
da experiência anterior de um indivíduo. Esses
talentos concedem poder ao indivíduo, pois a
organização precisa deles e os valoriza. O
poder, que deriva de um conhecimento especial ou
educação avançada, pode não
estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente
jovem ou nova na força de trabalho ganhe
influência dentro da
organização.


Poder
de Referência


Também
chamado de carisma pessoal, é o poder de um
indivíduo de influenciar um outro por sua
força de caráter. Um gerente pode ser admirado
por uma característica individual específica,
e essa admiração cria a oportunidade para a
influência interpessoal.


Poder
de Informação



Deriva
da posse de informação importante em um
momento crítico quando esta é
necessária ao funcionamento da
organização. A posse da
informação pode não ter
relação alguma com a posição
organizacional ou poder atribuído a um
indivíduo. Alguém que "esteja por dentro" tem
poderes reais.


O
líder é um sujeito que:


1)
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o
que ele quer.


2)
Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se
sintam realizados com isso.


3)
Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não
dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.


4)
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse
delas e o dele é o mesmo.



5)
Transmite segurança, confiança. Ele inspira
lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se
sintam à vontade para falar a verdade.


6)
Transmite senso de justiça. Ele toma decisões
justas, não protege um ou outro. Todas as suas
decisões e atitudes são transparentes.


7)
Dá o exemplo. Se o expediente começa às
8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte
de custos, não promove festas nem troca de carro.


8)
Não precisa ser infalível. Mas precisa ter
mais acertos do que erros.


9)
Faz com que pessoas sigam na direção da
companhia. Ele faz com que essa direção seja
transparente, justa e clara.


10)
Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas
não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque
acreditam na sua visão.



Pensando
bem, o líder, tal como descrito acima, é um
sujeito que não existe. Pelo menos não com
todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na
bibliografia básica sobre líderes e
liderança e você encontrará centenas de
outras definições para esse cara com poderes
quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas
essas características ou parte delas vale ouro no
mercado de trabalho. Ser líder não é
só bom para ele.


A
razão? Ele terá uma equipe que vai suar a
camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a
empresa. Funcionários motivados são mais
criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue
pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes
também são importantes para quem está
abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho
fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional
de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima
de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada
vez mais no mercado de trabalho. Os testes de
seleção das empresas vêm tentando
detectar nos candidatos a emprego as características
intangíveis de um líder. Nos
escritórios dos recrutadores de executivos, esse
pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um
líder é importante? Acima de tudo porque o
funcionário, por mais motivado que esteja, não
está ligado à empresa. Ele está ligado
diretamente às pessoas com quem fala, para quem
apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de
apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um
funcionário criativo, competente e motivado estiver
um líder, tanto melhor. Mas, se ele não
encontrar quem dê valor a suas idéias, vai
procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso
é péssimo para a empresa que precisa
sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à
frente da concorrência pode significar a
diferença entre sobreviver ou perecer. É
aí que os líderes fazem diferença. E
você, conseguiu enquadrar-se nas
definições como um líder? Não? A
boa notícia é que você pode mudar.
É preciso vontade, esforço,
dedicação. Não há uma
fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire
líder em quatro sessões". "Ser líder
requer apenas motivação, habilidades de
comunicação e alguns conhecimentos
rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell,
professor da Universidade do Missouri, em entrevista por
e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo.
"Nós discordamos de que liderança seja um
traço genético e também que a
capacidade de liderar é resultado da personalidade",
escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da
Bain & Company, num artigo para a Harvard Business
Review. Não faz muito tempo, os funcionários
eram pagos para obedecer e os chefes para ter as
idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema
de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em
células, os escritórios estão divididos
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe.
Cada funcionário é dono de seu pedaço e
precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado
deles está o líder, o cara que pode até
ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para
facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não
trabalha para o presidente. O presidente está aqui
para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB,
Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel é olhar o
longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis
tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de
comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na
Grande São Paulo. Qual foi a maior
realização de Lewis no comando da
fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro
maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto
para todos os funcionários. "A empresa precisa
demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa
para a ABB é produzir produtos com qualidade e no
tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar,
não interessa," diz Lewis. Quando busca um novo
líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas
qualidades profissionais. Um líder, na opinião
de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um
cara que não destrói a própria vida por
causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos
executivos só são pagos se eles tiraram
férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado
férias no ano anterior. "É o tempo
família e a empresa não pode roubá-lo
da pessoa," diz Lewis. O problema é que a maioria das
empresas não tem líderes. Elas têm meros
chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista
preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute
of Management & Development:


  • O
    chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
  • O
    chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
  • O
    chefe diz "eu", o líder, "nós"
  • O
    chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
  • O
    chefe colhe os lucros, o líder os distribui
  • O
    chefe enxerga o hoje, o líder contempla o
    amanhã

"A
liderança difere do gerenciamento, sobretudo em
listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os
mananciais da motivação humana - e
também conhecer a base do relacionamento com os
colegas", diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo,
as metáforas sobre liderança baseavam-se na
fisiologia, em que o líder era a cabeça e a
organização, o corpo. Na
organização tradicional tudo é trabalho
de alguém. Como tudo o mais, a liderança foi
colocada em caixas dentro de cargos agrupados
próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a
liderança está sendo afastada dos cargos. "A
tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o
trabalho que requer realização. A
liderança requer realização", diz
William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em
artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja
qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma
conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas
seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos
acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder
para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos
de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse
é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A
liderança com certeza não está gravada
em um gene, nem constitui um código secreto que
não possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem
os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e
Barry Posner. James é presidente executivo da Tom
Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa
Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles
mostrou que a liderança é um conjunto de
práticas que se pode observar e aprender.



Então
como aprender a ser líder?


Warren
Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de
liderança, escreveu um clássico sobre o
assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os
líderes são pessoas com capacidade para se
expressar plenamente. "Elas também sabem o que
querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a
fim de obter a cooperação e o apoio deles",
diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas
já é um grande passo para quem aspira à
liderança do grupo. Mas isso é só o
começo. Prepare-se para trabalhar muito. É
impossível ser líder sem saber mais do que
todos. O líder precisa ser respeitado
profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a
encontrar em qualquer escritório, também pode
ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos
técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes
somente por causa disso. Mas os líderes reúnem
características comportamentais e psicológicas
que os destacam no meio do grupo.


Conclusão

Partindo
das considerações expostas neste relato, o
administrador não terá n porque exigir
resultados máximos dos colaboradores, mas sim,
satisfatórios. Tomando uma posição
contrária ao clássico e ao que valoriza
estilos democráticos para obter total desempenho dos
colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental tem como
resultado a relação humana, com a
cooperação mútua, entre empregador e
empregado, mesmo que os interesses sejam distintos. Desde o
Estudo de Hawthorne, muitos estudos feitos dentro do
Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos
dentro das organizações. Entretanto, há
necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para
cada tipo de organização. Observa-se
através desta análise uma tendência da
teoria da administração de tornar a empresa de
hoje ainda mais contraditória. Conforme Micklethwait
e Wooldridge (1998), a organização busca, ao
mesmo tempo, tornar-se mais flexível (demitindo
pessoas) e ensinar as virtudes da confiança. Uma
outra tendência da administração
consiste em rotular e buscar padrões de
ações e de atitudes para as
organizações. Trata-se de uma forma defensiva
de administrar as diferenças individuais
(negligência). A diferença deve ser vista como
uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova
realidade (complementaridade). Não se deve buscar
moldar as pessoas através de "habilidades
padrões em alta". O interessante neste estudo
é que apesar da teoria voltada à aprendizagem
organizacional criticar modelos e estruturas pré
concebidas baseadas na necessidade de se construir
soluções a partir da realidade de cada
organização, ela acaba rotulando, de alguma
forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou
como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A
teoria da administração é repleta de
exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas,
teorias, práticas, enfim, padrões que possam
garantir um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar
esta prática, os teóricos da
administração não conseguiram ainda
romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental
profundamente arraigado à nossa cultura
administrativa. No que se refere aos conceitos e
princípios da aprendizagem organizacional, observa-se
mais uma vez, o destaque exagerado à figura do gestor
(super homem) como o grande responsável pela
aprendizagem na organização em
comparação aos trabalhadores (sub homens). As
organizações devem (re)pensar essa postura
paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo
desenvolvimento das pessoas (equilíbrio). Afinal,
não existe ninguém mais interessado em
garantir o desenvolvimento que a própria pessoa
(autodesenvolvimento). Os líderes neste contexto
possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o
desenvolvimento das pessoas da organização,
seja através de ações condizentes com o
seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estímulo
à troca de opiniões, sobretudo das
divergentes.


Bibliografia


AKTOUF,
Omar. A Administração entre a
Tradição e a Renovação
.
São Paulo: Atlas, 1997.



FLEURY,
Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e
Inovação Organizacional
. São Paulo,
Atlas, 1995.


STARKEY,
Ken. Como as Organizações Aprendem.
São Paulo: Editora Futura, 1997.


HAMEL,
Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro.
São Paulo: Campus, 1995.

liderança

Liderança é um processo que compreende diversas atividades e competências, tais como: direção, coordenação, motivação, comunicação e participação. A liderança deverá ser entendida a partir do momento em que um grupo executa suas atividades voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder. Líder é a pessoa que chefia, comanda, orienta, direciona, apóia e prestigia sua equipe na realização de atividades em busca do sucesso da empresa. Muitos gerentes de vendas devem questionar se estão sendo líderes de verdade, se existe a preocupação com o melhor desempenho de seus colaboradores e não apenas a satisfação de possuir poder.

ESTILOS DE LIDERANÇA
O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter espírito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O líder centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e não se mantem no mercado de trabalho.

1. Liderança autocrática - O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões. Este estilo não é indicado quando a equipe de vendas é experiente e de profissional, pois terá a rejeição por parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente às suas atividades de vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem ações mais rígidas.

2. Liderança democrática - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. Este estilo divide-se em consultivo e paternalista. A liderança democrática é mais utilizada quando a força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal.

3. Liderança Livre - Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos negócios. As equipes tomam decisões e direcionam suas atividades. O gerente de vendas tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado.

CARACTERÍSTICAS

Liderança Autocrática
Interesses próprios à custa dos liderados.
Disciplina é resultado de regulamento rígido.
Utiliza mais a coerção.
Desconfiança íntima do liderados.
Comanda, controla e dirige de perto.
Obediência imposta.

Liderança Democrática
Interesses da equipe e da empresa.
Disciplina é produto da vontade da equipe.
Utiliza a persuasão.
Transfere confiança aos liderados.
Orienta, educa e motiva.

Liderança Livre
Autoridade baseada na cooperação voluntária.
A própria equipe fixa seus interesses.
A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.
Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.
Confunde confiança com excesso de liberdade.
Ausência de comando e controle.
A equipe é que determina seu grau de obediência.


E então, já indentificou que tipo de líder você é ?
Pense nisso e pratique !

domingo, 13 de março de 2011

estatistica

Estatística

Podemos entender a estatística como sendo um método de estudo de comportamentos coletivos cujas conclusões são traduzidas em resultados numéricos.


NOÇÕES DE ESTATÍSTICA


Amostra - elementos coletados dentro do vasto universo.


Rol - é toda sequência de dados numéricos.


cada termo, a partir do segundo, é maior ou igual ao seu antecessor;


ou cada termo, a partir do segundo, é menor ou igual ao seu antecessor


exemplo: Os cincos alunos de uma amostra apresentaram as seguintes notas na prova bimestral de matemática 6; 4; 8; 7; 8. Apresentando esses dados em rol, temos: (4; 6; 7; 8; 8) ou (8; 8; 7; 6; 4).


Classes - qualquer intervalo real que contenha um rol da amostra. exemplo:


Em uma amostra de latas de óleo comestível, foram constatados os seguintes volumes em mililitros: 980; 990; 100; 970; 980; 1000; 1010; 950; 970; 940; 1020; 1010; 920; 990; 950; 900; 100; 950; 970; 1010. Podemos separar os elementos dessa amostra em róis disjuntos(sem elementos comuns). Por exemplo:


I. 900; 920


II. 940


III. 950; 950; 950


IV. 970; 970; 980; 980


V. 990; 990; 1000; 1000; 1000


VI. 1010; 1010; 1010; 1020


Podemos formar as seguintes classes comos elementos dessa amostra:


* o intervalo [900, 940[ contém o rol (I);


* o intervalo [940, 950[ contém o rol (II);


* o intervalo [950, 970[ contém o rol (III);


* o intervalo [970, 990[ contém o rol (IV);


* o intervalo [990, 1010[ contém o rol (V);


* o intervalo [1010, 1020] contém o rol (VI).


A diferença entre o maior e o menor elemento de uma classe, nessa ordem, é chamada de amplitude da classe. Por exemplo, a amplitude da classe [900, 940[ é 940 - 900 = 40.


Distribuição de frequência


A quantidade de elementos da amostra que pertecem a uma determinada classe é chamada de frequência dessa classe. No exemplo anterior:


* a frequencia da classe [900, 940[ é igual a 2, pois 2 elementos da amostra pertecem a essa classe;


* a frequencia da classe [940, 950[ é igual a 1, pois apenas 1 elemento da amostra pertence a essa classe;


* analogamente, as classes [950, 970[; [970, 990[; [990,1010[ e [1010, 1020] têm frequencias, respectivamente, iguais a 3, 5, 5 e 4.




Podemos apresentar as classes com suas respectivas frequências através de um tabela chamada de tabela de distribuição de frequencia:






A soma de todas as frequencias, 2 +1 + 3 + 5 + 5 + 4 = 20, é chamada de frequencia total (F1) da distribuição. Dividindo a frequencia F de uma classe pela frequencia total Ft, obtemos um número chamado de frequencia relativa da classe. É usual apresentar-se a frequencia relativa em porcentagem. Indicando a frequencia relativa de uma classe por F%, tem-se que:
Assim, da tabela anterior, temos que:





MEDIDAS CENTRAIS

São três as medidas centrais da distribuições estatísticas: média, mediana, e moda



> "Em média" é uma expressão que surge frequentemente no noticiário e até nas conversas. Ela remete ao mais popular dos conceitos matemáticos de tendência central de uma distribuição de dados. Esses conceitos ajudam a observar em torno de que valores se distribuem os casos.



São três as medidas centrais das distribuições estatísticas. Para exemplificá-los, vamos pensar em duas empresas muito diferentes, que têm as seguintes pirâmides de salários e quantidade de funcionários:






MÉDIA ARITMÉTICA

O mais popular dos conceitos de tendência central, a média mostra qual seria o salário dos funcionários da empresa se todos ganhassem exatamente o mesmo. É bastante intuitiva: soma-se cada um dos casos e divide-se pela quantidade de casos. A fórmula é:





Em que é a soma de todos os termos, e N é a quantidade de termos. Nesse caso, para calcularmos a média dos salários das empresas, precisamos saber o montante dos salários e a quantidade de funcionários. Para saber o montante dos salários, é preciso multiplicar o salários pela quantidade de pessoas que o recebem e depois somar todos. Assim:






Somadas, as massas de salários atingem 120 000 reais na empresa 1 e 17 500 reais na empresa 2. A empresa 1 em 79 funcionários e a empresa 2 tem 12 funcionários. As médias são calculadas assim:






















Perceba que, embora mostre mais ou menos em torno de que valor se distribuem os salários, a média não mostra o que acontece nos extremos. Além disso, por mais diferentes que sejam a duas empresas, as médias salariais são semelhantes.
Uma piada recorrente diz que quem coloca os pés no forno e a cabeça no freezer, em média, desfruta de ótima temperatura.


MEDIANA

É um conceito menos utilizado, mas também importante para observar como funciona a distribuição dos casos. A mediana é o ponto que fica exatamente no meio da lista de observação. Ou seja: nas empresas hipotéticas desta página, a mediana é o funcionário que ganha menos que a metade dos colegas e mais que a outra metade.

Assim, se na empresa 1 temos 79 funcionários, o funcionário mediano é o que fica na posição 40 - em observando bem, é um funcionário de nível 1, como o mais baixo salário(500 reais).

Se na empresa 2 temos 12 funcionários, o funcionário mediano fica na posição 6,5 - entre a 6 e a 7. Tanto faz: ambos são do nível 2, com o segundo menor salário (1 000 reais).

Repare que, nas duas empresas, a mediana fica distanciada da média.


MODA

Assim como o que acontece nas ruas, a moda na estatística é o que ocorre na maior parte dos casos, ou com maior frequencia. Por isso, a moda, tanto na empresa 1 quanto na empresa 2, é ganhar 500 reais mensais.

As três medidas centrais da distribuição dizem coisas diferentes sobre os casos que observamos. Quanto mais distanciadas estiverem, mais desigual é um distribuição.




Veja no vídeo:

sábado, 12 de março de 2011

estatistica

Produção

Produção
Print version ISSN 0103-6513
Prod. vol.19 no.1 São Paulo Jan./Apr. 2009
doi: 10.1590/S0103-65132009000100008

QFD no desenvolvimento de novos produtos: um estudo sobre a sua introdução em uma empresa adotando a pesquisa-ação como abordagem metodológica



QFD in new product development: a study on its introduction in a company adopting action-research as the methodological approach





Paulo A. Cauchick Miguel

EPUSP





RESUMO

Organizações de vários setores industriais vêm estruturando seu processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP) e introduzindo métodos e técnicas para dar suporte a esse processo. Nesse contexto, este trabalho objetiva apresentar a restruturação de um PDP e a implementação de um método de suporte ao desenvolvimento de novos produtos, o desdobramento da função qualidade (QFD). O trabalho foi conduzido em uma empresa fornecedora para o setor de embalagens por meio dos ciclos da pesquisa-ação, cujos resultados são descritos tendo como contexto a estruturação do PDP e a adoção do QFD. O PDP reestruturado, resultante da base teórica adotada, proporcionou uma melhoria para o desenvolvimento de novos produtos comparativamente à versão anterior, alocando com maior precisão as atividades de desenvolvimento de novos produtos. Em relação ao uso do QFD, o método proporcionou um suporte adequado a estas atividades, no sentido de organização, registro das informações e de uma sequência lógica para as atividades associadas às dimensões de mercado e de desenvolvimento das especificações. Finalmente, conclui-se assim que o trabalho cumpriu os objetivos propostos possibilitado pela abordagem de pesquisa-ação.

Palavras-chave: Desenvolvimento de produto, QFD, desdobramento da função qualidade.

ABSTRACT

Organizations from various industrial sectors have structured their new product development process (NPD) and introduced methods and techniques to support this process. In this context, this paper aims at presenting the restructure of NPD and the implementation of a method to support it, Quality Function Deployment (QFD). The work was conducted in a company that supplies to the packaging sector through the cycles of action-research. The results are described based on the restructure of NDP and QFD adoption. The restructured NPD, as a result from the theoretical basis, enables to enhance product development in comparison to the previous version, by distributing its activities more precisely. Concerning QFD, the method enables an adequate support to the new product development activities in the sense of data recording and logical sequence of activities related to the dimensions of market and specifications. Finally, the paper concludes that this work fulfil its objectives enabled by action research approach.

Key words:product development, QFD, quality function deployment, case study.





1. INTRODUÇÃO

É notória hoje a necessidade das empresas não somente em introduzir produtos que venham a atender às expectativas do segmento de mercado a que se destinam mas também que venham fazer frente à concorrência. No entanto, somente o lançamento de novos produtos não é suficiente. Pesquisas mostram que uma grande parte dos produtos lançados no mercado dos países desenvolvidos fracassou; para cada 100 ideias de produtos, somente 4 obtiveram o sucesso esperado, ou seja, uma taxa de 1 sucesso para cada 25 ideias (GRIFFIN, 1997).

Um dos fatores de sucesso na introdução de novos produtos está relacionado à eficácia na oferta de produtos no mercado. Embora essa possa ser considerada uma condição necessária, não é suficiente, pois, além disso, é preciso que haja um meio organizacional adequado, que propicie atingir tal eficácia de forma eficiente, ou seja, de modo mais rápido, com um menor consumo de recursos e com custos reduzidos. Isso significa então "desenvolver os produtos corretos" e "desenvolvê-los corretamente", parafraseando Cooper et al. (2000). Assim, as empresas devem considerar um processo organizacional adequado para desenvolver seus produtos. Esse processo é, geralmente, obtido por meio de uma estrutura organizacional, que Cooper (1993) define como um mapa, um modelo ou um processo conceitual para guiar o projeto de um novo produto, transformando oportunidades de mercado aliadas às possibilidades técnicas em dados para a produção e lançamento do produto (CLARK; FUJIMOTO, 1991).

Concomitantemente à organização do PDP (processo de desenvolvimento de novos produtos), uma extensa quantidade de atividades e tarefas devem ser conduzidas, que envolvem desde a concepção inicial do produto até seu lançamento no mercado. Para dar suporte a essas atividades, diversos métodos e técnicas têm sido empregados. Parte da literatura em desenvolvimento de novos produtos é prescritiva no sentido de indicar métodos específicos (e.g. AKAO, 1990) ou um conjunto desses métodos (e.g. FRANCESCHINI; ROSSETTO, 1999).

Nesse contexto, o objetivo geral do presente trabalho é demonstrar a reestruturação do sistema de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa, por meio de uma intervenção pela abordagem da pesquisa-ação. No escopo deste objetivo geral, dois objetivos intermediários são considerados: a reestruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos e a implementação do QFD neste processo. A aplicação do QFD é considerada como um construct importante no gerenciamento de operações no desenvolvimento de novos produtos como identificado por Tan e Wisner (2003), dentro do contexto de uma estruturação do PDP.

Deve-se enfatizar que o presente trabalho apresenta características que o poderiam classificar dentro da abordagem metodológica de estudo de caso. No entanto, houve uma intervenção efetiva na empresa (diferentemente da abordagem não participante que é predominante no estudo de caso). Assim, caracteriza-se a abordagem adotada como pesquisa-ação, descrita no tópico seguinte, voltada para o tratamento de um problema empírico real por meio da intervenção de um pesquisador em estreita cooperação com os envolvidos na pesquisa, conforme estabelecido por Coughlan e Coghlan (2002). Nessa investigação, pretende-se, portanto, em linhas gerais, acertar o descompasso entre os aspectos empíricos da pesquisa em relação à teoria vigente sobre o tema em estudo. Assim, a condução dos dois objetivos intermediários visa a consecução do objetivo geral do presente trabalho.



2. REFERENCIAL METODOLÓGICO

A abordagem metodológica do presente trabalho é caracterizada como pesquisa-ação, considerando os trabalhos de Eden e Huxham (1996), Thiollent (1997), Checkland e Holwell (1998), Coughlan e Coghlan (2002), incluindo trabalhos mais aplicados desta abordagem, tais como os relatos de Cheng e Sarantopoulos (1995), Karlsson e Åhldtröm (1996) e Bennett e Lee (2000).

2.1 Estratégia metodológica - pesquisa-ação

A pesquisa-ação é um trabalho de natureza empírica, concebido e realizado em estreita associação com a resolução de um problema coletivo, no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997), objetivando endereçar este problema de pesquisa em uma organização (EDEN; HUXHAM, 1996). Cabe ainda considerar que, geralmente, os pesquisadores que trabalham nessa abordagem não lidam com hipóteses, mas com temas de pesquisa e desafios de cunho organizacional (CHECKLAND; HOLWELL, 1998). Expandindo essas colocações, Coughlan e Coghlan (2002) acrescentam que a pesquisa-ação apresenta as características principais listadas na primeira coluna do Quadro 1. Na segunda coluna é apresentada a relação de cada uma dessas características, buscando uma melhor caracterização metodológica sobre a abordagem adotada no presente trabalho.

No Quadro 1 consideram-se as características desejáveis para a condução de pesquisa-ação, observando que estas devem ser levadas em conta desde o momento da sua concepção, ou seja, a pesquisa deve ser planejada como tal. De modo geral, esta abordagem de pesquisa compreende três fases principais: uma preliminar, um ciclo de condução e uma meta fase, ilustradas na Figura 1 e descritas na sequência. O ciclo de condução da pesquisa compreende seis passos, enquanto que a meta fase está presente em cada um desses seis passos.





Primeira Fase - Estudo Preliminar: no presente trabalho, esta fase é caracterizada a partir de reuniões de planejamento, realizadas durante oito meses anteriores ao início da implantação, onde foi melhor estudado o contexto da pesquisa para a condução do trabalho, definindo-se os seus propósitos com base em trabalhos anteriores similares (e.g. CHENG; SARANTOPOULOS, 1995). A ação para a presente pesquisa foi direcionada no sentido de superar as seguintes dificuldades da empresa em desenvolver novos produtos:

* Não era claro como uma ideia advinda do mercado ou de outras fontes deveria ser desenvolvida no projeto de um novo produto. Existia uma dispersão dessas idéias, bem como não havia uma sequência clara para desenvolvê-las;
* O processo de desenvolvimento de novos produtos era excessivamente centrado na área de P&D, dificultando o envolvimento e comprometimento de outras áreas funcionais;
* Faltava um canal definido para os dados de entrada para desenvolver o novo produto. Geralmente, esses dados (por exemplo, a qualidade exigida pelos clientes) ficavam dispersos na organização, além de não permitir o aproveitamento das lições aprendidas com outros projetos já desenvolvidos.

Assim, os seguintes propósitos principais foram estabelecidos: a implementação do QFD no PDP e a restruturação desse processo de desenvolvimento, além do gerenciamento da carteira de projetos (gestão de portfólio). Os dois primeiros propósitos são abordados no presente trabalho, fazendo parte do seu escopo, enquanto que o terceiro encontra-se fora da delimitação da presente investigação. No caso específico deste artigo, as questões da pesquisa são relacionadas a melhor maneira de conduzir a implementação do QFD, método escolhido para dar suporte ao processo de desenvolvimento de produtos a partir da restruturação organizacional deste processo.

Segunda Fase - Ciclo de Condução pelos Seis Passos: o Quadro 2 apresenta uma síntese dos seis passos com base na literatura sobre metodologia de pesquisa. É importante observar que a tabela foi construída com base na literatura porém inclui as práticas adotadas pelo autor.

Para a condução da pesquisa, pode haver um ciclo mais amplo (no presente trabalho aproximadamente 3,5 anos), para o projeto de pesquisa como um todo e outros ciclos menores. No presente trabalho, pode-se identificar três ciclos mostrados no Quadro 3.

Terceira (Meta) Fase - Monitoramento: esta fase compreende uma verificação de cada um dos seis passos anteriores, no sentido de identificar qual é o aprendizado gerado na condução da pesquisa-ação. Esse monitoramento pode estar presente de diferentes maneiras, conforme cada passo do ciclo de condução. Do lado organizacional, pode haver o estabelecimento de um grupo diretivo durante a condução da pesquisa-ação, nesse caso com maior interesse nos resultados práticos do trabalho (COUGHALAN; COGHLAN, 2002). Do lado da própria pesquisa, caracteriza-se como a contribuição gerada para a teoria vigente, que pode emergir dos dados ou do próprio uso da teoria na prática (EDEN; HUXHAM, 1996). Este monitoramento ocorreu de diversas maneiras, sendo a principal relacionando-se às decisões e resultados empíricos do trabalho com o que já é estabelecido pela teoria vigente. Por exemplo, sobre aplicação do QFD, pode-se citar a análise dos trabalhos de Akao (1990) no Japão e o de Cheng et al. (1995) no Brasil. Em paralelo, outras aplicações do método foram analisadas (e.g. YEUNG; LAU, 1997), não somente objetivando dar maior suporte para a condução do trabalho, mas também para identificar os níveis de aprendizado gerados pela condução dessa pesquisa-ação. Para monitorar o trabalho, toda a sua condução foi registrada, na forma eletrônica e em papel, visando análise posterior.

2.2 Unidade de análise e delineamento da pesquisa

O objeto de análise é a empresa onde o estudo foi realizado, porém a unidade de análise é o processo de PDP da empresa. Na ocasião do estudo, a empresa pertencia a um dos maiores grupos privados brasileiros da América Latina, que agregava 60 outras organizações de diversos setores industriais, produzindo e comercializando filmes poliméricos para embalagens. A organização possuía cerca de 350 funcionários, gerando um resultado anual de mais de R$ 100 milhões, e vinha implementando algumas práticas organizacionais (certificação ISO 9001: 2000 e implantação do TPM - Total Productive Maintenance). Notadamente, a curva de produção nos últimos anos vinha se acentuando positivamente (produção de mais de 64.000 t/ano), numa produção por encomenda.

O Quadro 4 mostra o delineamento da pesquisa. Os dados de caráter qualitativo foram interpretados a partir dos meios de registro citados, principalmente com base nas anotações no diário de pesquisa e na organização destes, como no caso de alguns dos projetos ilustrados no Quadro 5. A coluna "origem" significa de onde veio a demanda de desenvolvimento do produto enquanto que as colunas "status" e "tecnologia" referem-se, respectivamente, a fase do projeto em um dado momento observado e a sua maturidade tecnológica em termos de grau de novidade para o produto e/ou para o processo de manufatura. A coluna "lead time" compreende a duração do projeto, a coluna "time" relata a quantidade de participantes na equipe de desenvolvimento e a coluna "nº de funções" refere-se à origem dos participantes, em termos de áreas funcionais (alguma equipes tinham mais de um participante de uma determinada área funcional, por exemplo engenharia do produto).

A análise dos dados seguiu uma lógica indutiva, ou seja, estabelece-se uma cadeia de raciocínio partindo-se de dados particulares e tenta-se chegar a fatos gerais, como estabelecido por Andrade (2002).

A partir do que foi anteriormente descrito, o Quadro 6 apresenta uma síntese metodológica do trabalho, indicando os pontos considerados como mais relevantes, em termos da estratégia de pesquisa adotada e métodos e técnicas de pesquisa utilizados. É importante ressaltar que os métodos e técnicas apresentados são comuns a outros tipos de abordagens metodológicas, como no estudo de caso, e são essenciais para a condução da pesquisa-ação, muitas vezes negligenciados.



3. REFERENCIAL TEÓRICO

A proposição para a gestão de desenvolvimento de produtos usada nesse trabalho é aquela proposta por Cheng (2000). Seu conteúdo é centrado na seguintes vertentes teóricas: gestão de portfólio, organização para o desenvolvimento de produto (processo de desenvolvimento) e o desdobramento da função qualidade (QFD), sendo os dois últimos mais diretamente relacionadas ao presente trabalho.

O desenvolvimento de produtos é um campo vasto de conhecimento que pode ser visto sob diferentes ângulos (CHENG, 2000), constituindo-se de uma série de atividades que podem ser estruturadas nos níveis estratégico e organizacional. A Figura 2 ilustra um sistema de desenvolvimento de novos produtos. O nível estratégico compreende o alinhamento das metas e objetivos da empresa, considerando as particularidades do seu negócio, com o conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidade de desenvolvimento de produtos da organização, cujo termo geralmente empregado na literatura é "gestão de portfólio" (MEYER, 1997; COOPER et al., 1997a; 1997b; 2000).

A gestão do portfólio é um processo de decisão dinâmico, pelo qual um conjunto de novos projetos de produtos são constantemente atualizados e revisados (COOPER et al., 1998). Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados. São verificados aqueles projetos que estrategicamente são vitais para serem executados, seja pelo aspecto tecnológico ou mercadológico (lado esquerdo na Figura 2). O processo de decisão de portfólio engloba uma série de outros processos de tomada de decisão, como no caso das revisões periódicas da carteira de projetos, visualizando-os e comparando-os entre si (COOPER et al., 1998). Também tomam-se decisões do tipo siga/interrompa para projetos individuais, além de se desenvolver uma nova estratégia de produtos para o negócio, completado pela decisão de alocação estratégica de recursos. É importante destacar que existem diferenças no projeto de um novo produto no que tange a extensão de alterações tanto para o produto quanto para o processo. Nesse sentido, Clark e Wheelwright (1993) classificam os projetos como plataforma, derivativos, de ruptura ou de parceria, como ilustrado na Figura 3.





Em suma, a prática de gestão de portfólio envolve a decisão sobre quais projetos devem ser acrescentados à carteira ativa de projetos de uma empresa, definição do projeto e seus objetivos, prazos e recursos necessários. Uma vez feita este planejamento, a atenção é voltada para o desenvolvimento de cada projeto individualmente (lado direito da Figura 2). A fim que isso ocorra, geralmente as empresas utilizam processos estruturados de desenvolvimento, destacados a seguir.

O nível organizacional é voltado para a condução dos projetos específicos, ou seja, é responsável pelo desenvolvimento propriamente dito, gerenciando e executando o projeto do novo produto. Esse nível concentra esforços no processo em si e também na utilização de métodos e técnicas que suportem esse processo. Grande parte da literatura dedicada a gestão de desenvolvimento de produtos é voltada para aspectos relacionados aos processos de desenvolvimento, ou seja, concentra-se no nível operacional. Geralmente, este processo de desenvolvimento considera a seguinte sequência: geração de ideia, investigação, desenvolvimento do projeto, produção, e lançamento. Nesse sentido, existem diversos modelos de desenvolvimento que buscam a condução desse processo, destacando-se dentre eles a estrutura do funil de Clark e Wheelwright (1993) e a estrutura genérica do stage-gate, proposta por Cooper (1993).

O funil de desenvolvimento consiste em quatro estágios compreendidos por (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto, engenharia do processo e produto, e produção piloto e aumento de produção (ramp-up). Dentre as empresas que implantaram o funil de desenvolvimento estão a Natura (NASCIMENTO; MARX, 2001) e a Sandvik (SANTOS; PASCHOARELLI, 1998).

A estrutura denominada genericamente de "stage-gate" é uma abordagem que divide o processo de desenvolvimento em estágios discretos e identificáveis, onde cada um é completado para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antes passando por um ponto de decisão denominado de gate; compreende os seguintes estágios (COOPER, 1993): investigação preliminar; investigação detalhada; desenvolvimento; validação e teste, e produção e lançamento (Figura 4). Dentre as empresas que adotaram o stage-gate e suas variantes estão (PHILLIPS et al., 1999): Bombardier Aerospace Group, Kodak, General Electric, Lucas Industries, Rolls-Royce e Motorola.

As melhores práticas para desenvolvimento de produto podem ser apoiadas pela implementação da abordagem do stage-gate (GRIFFIN, 1997). A realização de cada um dos estágios de desenvolvimento, tomando o stage-gate como referência, envolve a aplicação de métodos e técnicas apropriados, que dependem do setor industrial e do negócio da organização. Diversos métodos e técnicas têm sido utilizados, tais como mapas de preferência, sistemas CAD/CAM/CAE (computer aided design/computer aided manufacturing/computer aided engineering, respectivamente projeto auxiliado por computador, manufatura auxiliada por computador e engenharia auxiliada por computador), DFM/DFA (design for manufacturing/design for assembly, respectivamente projeto para a manufatura e projeto para a montagem), QFD (quality function deployment, ou desdobramento da função qualidade), DOE (design of experiments, ou planejamento de experimentos), FTA (fault tree analysis, ou árvore de análise de falhas), FMEA (failure mode and effects analysis, ou análise dos modos e efeitos das falhas), VE/VA (value engineering/value analysis, respectivamente engenharia de valor e análise de valor), dentre outras. Esses métodos e técnicas podem ser aplicados em somente um dos estágios de desenvolvimento de um novo produto ou em vários deles. Dentre os métodos que podem ser usados nos diversos estágios do processo de desenvolvimento está o QFD, detalhado a seguir por se tratar de um dos focos principais deste trabalho, bem como por ser um método estruturado que acomoda um outro conjunto de técnicas dentro dele (CHENG, 2000).

O QFD é um método voltado para o desenvolvimento de produtos e serviços cujo propósito é definir as especificações de produtos a partir do levantamento das necessidades dos clientes. A fundamentação sobre o método e sua aplicação pode ser encontrada em Akao (1990) e Cheng et al. (1995), que enfatizam as quatro dimensões do QFD: qualidade, tecnologia, custos e confiabilidade. A partir do trabalho de Akao (1990), sugiram variações do modelo original.

Mais relevantes para os propósitos desse trabalho são as aplicações diversificadas que o método proporciona para o desenvolvimento de produtos variados. A importância do QFD no desenvolvimento de produtos pode ser demonstrada no Quadro 8 pelas suas diversas aplicações nos mais variados setores de atividades industriais, enquanto que a Figura 5 mostra a evolução no número de artigos publicados sobre QFD em anais de eventos nacionais entre 1995 e 2003. Cabe destacar que não foram considerados artigos em periódicos nacionais pois a quantidade é muito limitada.





Uma revisão bibliográfica sobre o uso do QFD, com base em aproximadamente 300 artigos em periódicos pode ser vista em Dias e Miguel (2001). Outra referência mais atualizada sobre o uso do QFD pode ser vista em Chan e Wu (2002), baseada na revisão de mais de 650 referências sobre o método e classificação dos trabalhos segundo alguns critérios.

A literatura também aponta diversos benefícios na adoção do QFD. O Quadro 9 apresenta uma síntese de benefícios tangíveis e intangíveis a partir de consulta à literatura.

A partir dos benefícios no uso do QFD, advindos da literatura, destaca-se então a importância da utilização do método. No entanto, apesar dos benefícios decorrentes da sua aplicação, um aspecto importante a ser verificado na literatura é a inserção do método em processos de desenvolvimento estruturados de produto. Alguns trabalhos que exploram a utilização do método e em que momento deve ser aplicado nos estágios de desenvolvimento foram investigados (e.g. COOPER, 1993; APQP, 1997, GUNASEKARAN, 1998; PETERS et al., 1999). No entanto, existe uma aparente lacuna na literatura sobre a aplicação do QFD, relacionada a como o método deve ser aplicado no processo de desenvolvimento de produto, isto é, em que estágios deve ser usado, com que intensidade, como suas atividades devem ser distribuídas, dentre outros aspectos. Publicações mais recentes (e.g. ROZENFELD et al., 2006) sugerem, em linhas gerais, a aplicação do QFD nas fases de um modelo de referência para desenvolvimento de um novo produto, mas não fornece uma abordagem detalhada de uso do QFD nestas fases. Assim, considerando a literatura disponível, pode-se identificar uma lacuna importante para a pesquisa na área. Essa lacuna, de certa forma, justifica a condução da pesquisa-ação proposta, cujos resultados são apresentados a seguir.



4. RESULTADOS

Como mencionado anteriormente, a estruturação na empresa estudada compreendia três iniciativas distintas caracterizadas pelas práticas organizacionais ilustradas na Figura 6, a saber: a gestão do portfólio de desenvolvimento de novos produtos, a reestruturação do processo para desenvolver novos produtos e a implementação de um método de suporte a este processo (o QFD). Nesse sentido, os resultados decorrentes da implantação são divididos em duas partes: a estruturação do desenvolvimento de novos produtos e a introdução do QFD, sendo que a parte relativa à gestão de portfólio está fora do escopo do presente trabalho, e sua abordagem metodológica é diferente (MIGUEL, 2008).

Numa breve explanação da Figura 6, a parte esquerda da figura ilustra a gestão de portfólio, consistindo dos seguintes conjuntos: ideias a serem desenvolvidas (podendo tornar-se projetos), projetos "em espera" (aguardando recursos para serem desenvolvidos, conforme a prioridade estratégica), e projetos "ativos" (sendo desenvolvidos correntemente e simultaneamente). A parte do meio da Figura 6 ilustra um projeto individual (genericamente denominado de "SA"), que está na carteira ativa de desenvolvimento. Este projeto adentra no processo de desenvolvimento dividido em estágios e gates (mostrados na parte superior direita da Figura 6). Na parte inferior direita são representadas as atividades relativas à aplicação do QFD, ilustrando sua inserção em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. Como citado anteriormente, a gestão de portfólio não é analisada no presente trabalho, mas as outras iniciativas são apresentadas a seguir.

4.1 Restruturação do processo de desenvolvimento

Basicamente, a reestruturação do processo de desenvolvimento compreende três etapas principais:

* Diagnóstico do desenvolvimento de produto, antes da restruturação;
* Proposta de um novo processo de desenvolvimento de produtos;
* Proposta de inserção do QFD no novo processo de desenvolvimento.

No passado, a empresa em estudo desenvolvia produtos, com procedimentos definidos a partir do requisito "4.4 Controle de Projeto" da norma ISO 9001, versão de 1994, com o desenvolvimento de novos produtos centrado na área de P&D. A empresa seguia um fluxograma que determinava uma sequência básica para desenvolvimento de um novo produto, mas que apresentava algumas dificuldades na execução dos projetos, relacionadas a(os):

* Dados de entrada: geralmente dispersos na empresa, sendo comum que houvesse informações contraditórias sobre os dados, além de não haver um canal de comunicação eficaz que garantisse que estes seriam plenamente utilizados ao longo do processo de desenvolvimento do novo produto. Uma situação que era sempre citada, era a de um projeto que já tinha alcançado a fase final, com amostras de produção e resultados favoráveis das especificações e o cliente informava que havia faltado uma dada especificação do produto.
* Transformação das necessidades do mercado em especificações do produto: não existia um mecanismo formal para que os dados e informações advindos do mercado fossem traduzidos em especificações. Geralmente, cada responsável pelo desenvolvimento do novo produto estabelecia seus próprios critérios para que isso fosse feito, o que causava uma variação nos resultados de desenvolvimento em função de falta de padronização.
* Planejamento inicial antes do desenvolvimento propriamente dito: faltava a definição de um plano de atividades, não somente relativo aos parâmetros técnicos, mas também quanto ao planejamento de prazos, recursos, e de custos. A tendência que havia era de já partir para a realização de testes na linha de produção, sem que houvesse um planejamento experimental adequado.
* Fases do desenvolvimento: apesar do fluxograma considerar algumas fases, estas não eram bem definidas, bem como não era evidente quais eram os critérios para que o desenvolvimento do produto evoluísse ao longo do tempo e progredisse por cada uma dessas fases. Assim, o projeto seguia de uma forma descontínua e variava (em termos de tempo e de resultados) conforme quem da área de P&D era responsável pelo projeto do novo produto.
* Centralização do desenvolvimento em somente uma área funcional (P&D): o desenvolvimento cabia somente ao pessoal da área de P&D, com baixo nível de comprometimento e apoio das outras áreas funcionais. Isso trazia limitações para a realização dos testes necessários ao desenvolvimento do produto, principalmente relativas ao compartilhamento de informações entre as áreas envolvidas e de know how sobre os processos de manufatura, dificuldades para resgate e utilização da experiência acumulada com outros projetos, bem como acesso às lições aprendidas com os desenvolvimentos anteriores.

Assim, a partir dos pontos listados acima, foi feita uma proposta visando reestruturar a maneira pela qual os produtos vinham sendo desenvolvidos. Esta proposta foi centrada na gestão por processos, vindo também a atender os requisitos da nova versão da ISO 9001: 2000, compreendendo a definição das seguintes partes:

* Estrutura organizacional de trabalho com definição de responsabilidades: primeiramente foi estabelecido um comitê de projetos, como sendo a instância máxima de decisão e de gestão dos projetos de novos produtos da empresa, formado por gerentes funcionais (marketing, P&D, comercial, qualidade e produção) e pelo diretor geral da empresa. Este comitê é quem analisa todas as ideias propostas na empresa, realizando reuniões de portfólio, avalia os projetos individuais nos gates, define quem será o gerente de projetos, e aprova a equipe multi-funcional. A estrutura organizacional para gestão de projetos na empresa é estabelecida em um formato matricial peso leve, conforme Clark e Wheelwright (1993), com equipes temporárias, compostas por pessoas das áreas envolvidas com o desenvolvimento do novo produto. Um membro da equipe é designado como gerente do projeto, podendo vir de qualquer área funcional da organização e assumir uma ou mais gerências de projetos de desenvolvimento simultaneamente.
* Definição de estágios e gates: foi adotado o modelo de stage-gate, similar ao de Cooper (1993), composto por cinco estágios: Proposta Básica, Planejamento do Projeto, Desenvolvimento - Fase Teste 1, Desenvolvimento - Fase Teste 2 e Homologação. Os estágios são detalhados mais à frente, sendo que os gates consideram três tipos básicos de decisão: "aprovado" (segue para o estágio seguinte), "necessita de mais informações" (permanece no estágio atual), e "reprovado" (o projeto é arquivado - suspenso ou cancelado). A validação de cada estágio nos gates é conduzida pelo comitê de projetos.
* Elaboração da documentação para o sistema: a principal peça na documentação do sistema foi a elaboração de um manual de projetos, um documento de primeiro nível, estabelecendo os seguintes pontos básicos: objetivos, estrutura organizacional (adotando o gerenciamento de projetos da empresa, segundo o PMBOK do PMI, 2000), ciclo de vida do projeto (sequência de decisões e procedimentos a serem seguidos desde o surgimento da idéia de um novo produto até o seu fornecimento em escala comercial); definição de responsabilidade e autoridade para os participantes; documentos e formulários do sistema; e um glossário com os principais termos e expressões do sistema de desenvolvimento de novos produtos. Além do manual de projetos, foi também desenvolvida a documentação a ser usada nos gates.

O Quadro 10 mostra uma comparação entre o desenvolvimento de produtos anterior e a proposta implantada.

Como mostra o Quadro 10, houve uma mudança na maneira pela qual o desenvolvimento de produto era conduzido na empresa investigada. Essa alteração envolveu tanto o nível estratégico quanto o nível operacional, com relação à condução dos projetos no desenvolvimento e organização da equipe de desenvolvimento, destacado como ponto relevante por Lowe e Ridgway (2000). O desenvolvimento de novos produtos passou a ser melhor estruturado, com maior ênfase na fase de planejamento. Como um consultor sênior de P&D costumava afirmar: "a realidade anterior era a de sair fazendo o produto", ou seja, partia-se de imediato para os testes de produção sem nenhuma análise cuidadosa em relação ao consumo de recursos, mercado, dados de entrada, etc. No entanto, embora a estruturação do processo de desenvolvimento tenha sido relevante, coube ainda a introdução de um método que pudesse dar suporte à condução de cada projeto individualmente. Assim, foi introduzido o QFD, cujos resultados são apresentados a seguir.

4.2 Implementação do QFD

O Quadro 11 apresenta uma síntese dos principais marcos históricos da implementação do QFD, visando ilustrar sua implementação gradativa na empresa, em quatro fases distintas: projeto piloto, 1º conjunto com 5 projetos, 2º conjunto com 3 projetos e 3º conjunto com 4 projetos (Figura 7). A definição destas fases foi baseada na experiência bem sucedida da implementação do QFD na Sadia, descrita por Cheng e Satantopoulos (1995). A divisão por fases objetivou organizar melhor a implementação, propondo um efeito multiplicador gradativo. Essa introdução mais gradativa visava possibilitar que a empresa e integrantes das equipes adquirissem um maior conhecimento sobre o QFD, utilizando-o em projetos de natureza diferente, mas não necessariamente mais complexos (embora alguns dos projetos das fases 3 e 4 fossem projetos do tipo plataforma e, portanto, com maior grau de introdução de inovações). Além disso, houve aumento na quantidade de colaboradores da empresa que participavam das equipes e estes vinham tendo maior familiaridade com o QFD. Na sequência, aspectos relativos à implementação, com base na literatura, também são relatados.





Fase 1) Projeto Piloto - Introdução do QFD na Empresa

Inicialmente, foi conduzido um projeto piloto para que a empresa pudesse aprender sobre o uso do método, além de demonstrar resultados de sua aplicação para a alta gerência. Os resultados e descrição mais detalhados sobre esse projeto estão em Miguel et al. (2003). Um ponto importante para qualquer implantação é a avaliação dos seus resultados em termos de recursos consumidos, mostrados no Quadro 12. Os dados desse quadro foram levantadas por meio dos registros do pesquisador e atas de reunião, também elaboradas pelo autor.

A Figura 8 mostra a redução no índice de devolução do produto após a introdução do QFD, levantado nos registros de qualidade na organização (é importante destacar que esse produto usado como piloto era existente). Foram levantadas nos relatórios de devolução as quantidades devolvidas e as razões da devolução. Considerou-se, portanto, somente as devoluções decorrentes de problemas relativos ao projeto (especificações) e não de outra natureza.





Fase 2) Multiplicação do QFD para cinco projetos de novos produtos

A Figura 9 ilustra o processo difusão para 4 projetos de novos produtos e 1 projeto de melhoria de produto utilizando o QFD. Os membros da equipe que participaram no projeto piloto atuaram como multiplicadores do conhecimento em cada novo projeto.

Um ponto importante nessa fase, foram as avaliações do andamento de cada um dos projetos de novo produto. Assim, foi desenvolvido um conjunto de atividades básicas do QFD, utilizado periodicamente para a avaliação de seu uso. A planilha utilizada é apresentada na Figura 10. Nas colunas são mostradas as diversas atividades para a aplicação do QFD e nas linhas cada projeto sendo desenvolvido.

Para avaliar o resultado da aplicação do método nesses projetos, foi estabelecida uma avaliação baseada em alguns critérios com atribuições de valores baseados em uma escala Likert (de 1 - péssimo a 5 - excelente). A Tabela 1 mostra um dos resultados dessa avaliação (feita pelo pesquisador em conjunto com os membros das equipes), que eram enviados para o comitê de projetos, gerando correções na implementação. Além da referida tabela, um relatório incluía uma avaliação individual de cada um dos projetos.

A partir da experiência com esses 5 projetos, foi então desenvolvido um cronograma geral, mostrado na Figura 11, para as atividades de aplicação do QFD, de forma mais direcionada para a realidade da empresa. É claro que o período para cada atividade poderia variar, dependendo da tipologia do projeto (por exemplo, se fosse do tipo plataforma ou derivativo), mas esse cronograma seria um ponto de partida no planejamento inicial para a elaboração da proposta básica do projeto.

Fase 3) Multiplicação do QFD para três projetos de novos produtos

A partir da multiplicação gradativa do QFD para outros projetos, o método passou a ser aplicado em três novos produtos. Um ponto importante nessa fase foi a realização de uma reunião decisiva com o diretor geral da empresa, para avaliar a utilização do QFD e seus benefícios na condução dos projetos na organização. A partir dessa reunião, alguns pontos relevantes foram levantados, destacando-se ainda a necessidade de definir mais claramente como as atividades do QFD deveriam inserir-se no processo de desenvolvimento de produtos, como já havia sido identificado na teoria sobre a sua aplicação. Assim, esta foi uma ação a ser priorizada, elaborando-se uma proposta de como essas atividades deveriam ser distribuídas nos estágios de desenvolvimento, mostrada na Figura 12, considerando, para desenvolvimento dessa proposta, os trabalhos de Clark e Wheelwright (1993), bem como os princípios do APQP (1997).

É importante destacar que essa proposta foi inserida no manual de projetos de desenvolvimentos de novos produtos da empresa, de forma a considerar, continuamente, a distribuição das atividades do QFD no seu processo de desenvolvimento de produtos. Além disso, parte da documentação gerada na condução do projeto também deveria ser utilizada como critério de análise dos projetos nos gates.

Fase 4) Multiplicação do QFD para quatro projetos de novos produtos

Nessa fase, de maior maturidade na utilização do QFD, destacam-se a identificação e implementação de boas práticas no uso do método. O Quadro 13 apresenta algumas das boas práticas identificadas nos diversos projetos de desenvolvimento de novos produtos.

4.1 Contribuições do trabalho

As boas práticas de uso do método que foram identificadas no presente estudo podem ser consideradas como uma contribuição à teoria sobre o QFD, tanto no aspecto mais específico como no caso da elaboração das matrizes, quanto no sentido mais amplo de transferência de informações para outras áreas envolvidas com o desenvolvimento do novo produto. Nesse sentido, o trabalho realizado contribuiu para a redução das dificuldades de elaboração das matrizes, relativas à interpretação da "voz do cliente" (identificado por CHAN; WU, 2005) e priorização das características da qualidade (apontado por KARSAK, 2004).

Como contribuição complementar à teoria, a adoção do QFD na forma mais completa de Akao (1990), com pelo menos dois desdobramentos (qualidade e tecnologia), mostrou-se exequível, contribuindo para validar as propostas de Cheng e Sarantopoulos (1995) e Cheng et al. (1995). Uma das principais limitações encontradas na literatura (e.g. CRISTIANO et al., 2000; MARTINS; ASPINWALL, 2001), sobre o uso do método, é a utilização somente do desdobramento da qualidade. Assim, o presente estudo vem empiricamente contribuir com uma maior extensão empírica na aplicação do método, complementando os trabalhos citados anteriormente. Embora com as devidas limitações, considera-se que a descrição metodológica do trabalho possibilita sua replicação, com os desafios inerentes à natureza desse tipo de investigação (CHECKLAND; HOLWELL, 1998).

Finalmente, podem-se citar algumas contribuições para a empresa estudada, advindas da implantação. Essas contribuições são importantes face à natureza da abordagem da pesquisa-ação, em termos de alinhamento da teoria vigente com o campo empírico, na busca de solução para um determinado desafio organizacional. Assim, a reestruturação do PDP trouxe uma maior capacitação da empresa e de seus funcionários no que se refere à condução das atividades de desenvolvimento, tão importantes face à competição atual. A maior parte dos projetos completados durante o tempo em que o estudo foi conduzido resultou em melhoria de performance no mercado e redução de devoluções e reclamações (respectivamente nas Figuras 8 e 13). Um outro benefício que pode ser citado foi a redução no ciclo de desenvolvimento de produto da empresa de dois para um ano.





5. CONCLUSÕES

A partir da adoção da pesquisa-ação como abordagem metodológica, bem como pela constatação empírica de que o PDP da empresa foi reestruturado e o QFD aplicado em seus projetos de desenvolvimento, estas iniciativas auxiliaram a empresa na busca e tratamento das informações necessárias para desenvolver novos produtos, cumprindo então o objetivo proposto pelo trabalho.

No entanto, analisando criticamente, existiram algumas limitações impostas ao trabalho. Uma das maiores ameaças ao rigor na pesquisa ação é a falta de imparcialidade do pesquisador na intervenção realizada. Esta foi uma preocupação constante na condução do trabalho e difícil de ser contornada, por meio da busca constante de auto-disciplina, para não permitir que a profundidade de intervenção (dada pela extensão e grau de intensidade da interação com a empresa), o relacionamento positivo (alcançado com os membros da organização) e maior influência do pesquisador nas decisões influenciasse de forma significativa nos resultados. De qualquer modo, considera-se que os objetivos do trabalho foram alcançados contribuindo com a literatura vigente, principalmente de cunho empírica relacionada à aplicação do QFD. Outro aspecto importante da pesquisa-ação, com relação ao objeto de análise, é o próprio contexto na forma dos aspectos culturais e éticos. Nesse sentido, o objeto de análise (empresa) e sua respectiva unidade de análise (processo de desenvolvimento de novos produtos) voluntária ou involuntariamente acabaram influenciando a pesquisa, uma vez que não é trivial desenhar claramente a fronteira entre o contexto e o tema pesquisado. No caso da presente pesquisa, essa limitação foi contornada pelas constantes reuniões de avaliação e a busca permanente da imparcialidade do pesquisador, apontada anteriormente. Considera-se também que, embora presente, essa limitação não trouxe implicações significativas para os resultados do trabalho de pesquisa.



Figura 14



Com base nos objetivos do trabalho, no delineamento metodológico da pesquisa e nas contribuições apontadas, pode-se citar os seguintes pontos conclusivos:

* A pesquisa-ação demonstrou ser uma abordagem adequada na condução deste trabalho, apesar das ameaças a sua validade, inerentes a esse tipo de pesquisa. A partir da busca constante do rigor metodológico, pode-se concluir que essa abordagem possibilitou o atendimento aos objetivos da pesquisa bem como o alcance de resultados positivos no campos teórico e prático.
* A restruturação do processo de desenvolvimento trouxe uma evolução em relação à versão anterior e proporcionou uma melhoria em geral para a empresa. Nesse sentido, pode-se concluir que o planejamento realizado por meio dos ciclos da pesquisa-ação resultou em uma estrutura organizacional mais robusta, onde o stage-gate demonstrou ser um modelo viável para essa estruturação, com as adaptações necessárias.
* O uso do QFD proporcionou um suporte adequado para as atividades de desenvolvimento de produtos, no sentido de organização e registro das informações, além de oferecer uma seqüência lógica para as atividades associadas às dimensões de mercado e de desenvolvimento, bem como a relação entre essas duas dimensões. Assim, pode-se concluir que o método possibilitou a obtenção dos benefícios apontados na literatura, bem como trouxe uma organização mais eficiente para as atividades de desenvolvimento.

Obviamente, o presente trabalho não pretendeu ser definitivo e, assim, sugerem-se as seguintes recomendações para desenvolvimentos futuros:

* Analisar a eficácia na implementação de processos de desenvolvimento baseados no stage-gate. A questão da pesquisa estaria relacionada ao desenvolvimento de indicadores de desempenho visando mensurar os fatores de sucesso em tal implementação. Nesse caso poder-se-ia adotar como abordagem metodológica um levantamento tipo survey;
* Estender a aplicação do QFD nos desdobramentos de custos e confiabilidade pouco explorados na literatura. A questão da pesquisa estaria associada a uma proposta de implementação, podendo, inclusive, ser baseada na pesquisa-ação como nesse trabalho.





AGRADECIMENTOS

A consecução deste trabalho não seria possível sem o auxílio de diversas pessoas, para as quais gostaria de agradecer: aos professores Lin Cheng e Yoji Akao pelas discussões sobre QFD, aos profissionais da empresa e aos alunos de iniciação científica e mestrado que, direta ou indiretamente, trabalharam neste projeto de pesquisa. O autor também agradece ao CNPq e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini pelo apoio concedido e também aos avaliadores do artigo que contribuíram significativamente para sua melhoria, especialmente a um dos avaliadores pelos questionamentos quanto à implementação do QFD e suas fases.



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Artigo recebido em 05/06/2007
Aprovado para publicação em 15/08/2008





SOBRE O AUTOR

Paulo A. Cauchick Miguel
Departamento de Engenharia de Produção
Escola Politécnica - USP
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