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COMO SE TORNAR UM GESTOR CRIATIVO?
Gerir é organizar o talento existente
JJ. Servan-Schreiber
Existem duas visões possíveis do gestor com ideias: aquele que as
tem, e pretende conseguir que os outros as executem; o que parece que as
não tem, e que prefere servir como gestor do talento dos seus colaboradores.
O primeiro é concerteza um bom profissional, mas não talvez um bom gestor;
o segundo é provavelmente um bom líder, isto é, alguém que agrupa
simultaneamente o lado profissional e o da gestão, e que consegue ver o que
os outros não conseguem.
Com efeito, a atitude de gestão que se encontra com mais frequência
é a ingerência sistemática no trabalho realizado, sempre na perspectiva de o
melhorar, é claro. Um gestor típico afirma frequentemente o seu poder na
organização introduzindo o seu cunho pessoal no trabalho dos seus
colaboradores, o que pode ser completamente destruidor da vontade de
colaborar, em especial se se trata de colaboradores “
que são altamente criativos e que constituem um enorme valor para a
empresa, desde que convenientemente aproveitados. Um gestor pode
revelar insegurança, e isso leva-o a recear coisas que não compreende; um
criador pode evidentemente aceitar alguns compromissos relacionados com
o seu trabalho, mas se isso for sistemático, tal determinará mais cedo ou
mais tarde a sua saída da organização. É talvez por isso que uma má gestão
é, fundamentalmente, uma gestão incapaz de reconhecer e apoiar a
criatividade dos empregados. A essência da gestão criativa é hoje, talvez,
apenas a gestão eficaz da criatividade existente, complementada com a
gestão da imagem da empresa.
Desta forma, entende-se que o gestor criativo é aquele que é capaz de
reconhecer a criatividade dos seus colaboradores (é preciso ser-se criativo
para reconhecer a criatividade), e de a tratar como o capital mais importante
da empresa. E isso traduz-se, não em ter ideias e conseguir impô-las, mas
sim em
colaboradores em paz, permitir o conflito, dar-lhes o reconhecimento
gold-collar”, isto é, dosmelhorar a comunicação, tolerar o desacordo, deixar os2
das suas capacidades, atribuir-lhes responsabilidades e projectos, e
promover recompensas intrínsecas
bem verdade que os professores que lembramos com mais saudade, não
foram aqueles com maior poder e estatuto, mas sim os que nos deixaram
crescer, e nos orientaram nesse crescimento.
Se quisermos optar pelo outro tipo do gestor criativo, isto é, aquele
que tem ideias e pretende levar os outros a executá-las, então é bom que
estejamos avisados para o facto dessa pessoa poder ver muita da actividade
de gestão como desinteressante e irritante; de se isolar numa “torre de
marfim” fora da realidade; de desenvolver vários tipos de barreiras à
comunicação com os subordinados (ex. evitando o aconselhamento, sem
paciência para o acompanhamento, refractário ao trabalho de equipa); de
poder ser visto como recusando ou evitando determinados aspectos das
suas funções.
. Fazendo o paralelo com o ensino, éO desenvolvimento da criatividade do gestor
A ter de escolher entre dois grandes jogadores de futebol, eu prefiro o mais culto, pois
é geralmente capaz de se adaptar mais facilmente a situações inesperadas.
Artur Jorge, treinador de futebol
Com o intuito de aumentar a criatividade dos gestores, constitui acção
muito em voga os encontros em lugares exóticos, onde durante uns dias se
quebram os tabus, treinam técnicas criativas, e se libertam dos preconceitos
com o intuíto de conseguir ideias criativas, para depois voltar à “realidade” da
empresa. Tal pode obviamente constituir uma actividade muito interessante,
mas a OJC “
entendam-se acções quotidianas muito simples tais como
política de porta aberta (não a do gestor, mas sim a do colaborador),
reagir bem a más ideias, encerrar as salas só para executivos, recusar
mobílias “estilo executivo”, ver-se livre dos “staffs” pessoais, subsidiar
“health clubs” para os empregados
não tenham medo de afirmar a sua criatividade
os melhores costumam ser sempre aqueles que conferem uma elevação do
espírito, como acontece com qualquer experiência de contacto com a Arte.
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É bem verdade que o contacto com a Arte poderá fazer mais sobre o
aumento da criatividade do gestor do que inúmeras sessões de treino ou
reunião informal “outdoor”. A partir de determinado nível de gestão, o
exercício da liderança entra no domínio da Arte, e isso exige a ampliação das
visões possíveis do mundo, que só as formas de expressão artística podem
conferir. A Arte possibilita a organização estética e ordenada a partir do caos
exterior, e isso é tão verdade para um grande pintor, como para um gestor de
sucesso de uma grande empresa.
on-the-job-creativity” funciona geralmente melhor. Por OJCpraticar umae, enfim, fazer com que as pessoas. E quanto aos “outdoors”,O gestor necessita tanto dos empregados altamente criativos como dos
menos criativos
O processo criativo nas organizações depende fundamentalmente dos mecanismos
de comunicação e interacção social
Pensar que se pode elevar o nível de criatividade da empresa apenas
pelo recrutamento de empregados criativos, é tão errado como criticar as
pessoas por não o serem.
Por um lado, uma empresa formada apenas por indivíduos
altamente criativos não resistiria muito tempo em pé; por outro, cada criativo
necessita do trabalho de outros menos criativos, ou não reconhecidos como
tal, mas que contribuem decisivamente para que os produtos sejam
divulgados, apreciados ou adoptados. O criativo necessita de um ambiente
de apoio que seja estável e organizado, como factor de equilíbrio da própria
instabilidade necessária à criação, pelo que o grupo de trabalho imediato
(onde o criativo está inserido) se reveste de uma importância acrescentada.
O que parece ser importante para o gestor de sucesso, é conseguir
aproveitar todo o potencial que os tais empregados “gold-collar” têm para
fornecer, facultando-lhes um sistema de protecção contra a própria predação
organizacional; tratá-los como autênticas “flores de estufa” que são,
tolerando-lhes algumas excentricidades e manias; facultando-lhes programas
de trabalho flexíveis e não muito objectivos, assim como condições para o
ensaio das ideias; proporcionando-lhes enfim ambientes com intensa
interacção social e trocas de informação. O papel do “
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alguém da gestão de topo que apoie e sirva como ponte entre o criativo e a
administração, é aqui fundamental, sobretudo para fazer esta admitir a
possibilidade do erro. Já Henry Ford, que tal como Disney, chegou a ir à
falência antes de construir o império que hoje se conhece, dizia que “
falhanço é a oportunidade de começar outra vez de forma mais inteligente
Mas ao invés de falar da selecção de criativos será talvez mais
adequado falar em desenvolvimento da criatividade existente, o que se
consegue de uma maneira muito fácil - promovendo a confiança. A
confiança traz empenhamento, e isso está no centro de toda a energia que
liga o indivíduo à organização, e que estabelece a ponte entre a missão a
desempenhar e os significados pessoais. Uma vez estabelecida uma base
de confiança, basta ao gestor pedir soluções criativas, que elas surgirão de
imediato.
O gestor criativo vê a criatividade na empresa como algo normal, pois
é a atitude de esperar criatividade das pessoas que leva a que ela surja.
Quanto à melhor forma de a reconhecer, é fácil: basta detectar pessoas com
coragem para serem diferentes, e uma enorme capacidade de trabalho.
Quanto à sua valorização, basta lembrarmos a história que dizem terse
passado com Henry Ford, que ao pedir a um artesão índio que lhe fizesse
dez tapetes iguais a um que estava à venda, pois tinha gostado muito dele e
gostaria de oferecer aos amigos, este lhe indicou um preço muito superior a
dez vezes o preço do original, com o argumento que o comprador estava a
destruir a sua criatividade.
Resumindo as regras de conduta do “gestor criativo”, teremos então:
sponsor”, isto é, deO”.•
Deixe o processo de selecção de pessoal ficar mais frouxo•
Não encoraje uma política de “voz única”•
Encoraje a desobediência•
Não procure activamente obter custos inferiores e eficiência•
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Caso não concorde com esta orientação, então deixamos-lhe uma
pequena lista de dez argumentos para utilizar com os seus colaboradores
criativos, quando lhe vierem apresentar ideias:
- “Isso já foi feito no passado”.
- “Até aqui saímo-nos bem sem isso”.
- “É muito cedo (ou tarde) para isso”.
- “Somos demasiado pequenos (ou grandes) para isso”.
- “Isso não é da nossa competência (ou não é o nosso trabalho)”.
- “Não está no planeamento”.
- “Ponha por escrito”.
- “Teoricamente está correcto, mas na prática...”.
- “Temos demasiados projectos em mão”.
- “É contra a política da empresa”.
E quanto à tal “visão” tão necessária ao gestor de sucesso, para que
possa desenhar o futuro da empresa, convém reter ensinamentos de
histórias simples como “O Principezinho”, de Saint-Exupéry, quando lhe
dizem que “(...)
permitir que ele aconteça
gestor pode ser tão meritório permanecer à frente de um projecto, como
seguir atrás de outros; como ainda em sair da frente, evitando de se
constituir como um obstáculo ao progresso da empresa, se essa for a opção
mais ajustada no momento.Deixe os outros serem inovadoresa sua tarefa não é a de antever o futuro, mas sim a de”. É que, por mais estranho que pareça, para um
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